조선소 인력공급 1만명 채용



조선소 근로자들은 덥고 춥고 위험하고 숨막히는 공간에서 일한다.

사람이 없어서 못 만든다는 말은 이제 조선업에서 너무 익숙한 말이 됐다. 수주가 들어와도 사람 때문에 밀리고 공정은 이어져도 작업조가 비고 한 공정이 비면 뒤 공정이 같이 흔들린다. 특히 조선소는 한 군데만 틀어저도 전체 일정이 흔들린다. 용접이 늦으면 블록이 밀리고 블록이 밀리면 도장이 밀리고 도장이 밀리면 인도 일정이 밀린다. 결국 사람 한 명의 공백이 납기와 손익으로 번진다. 그게 조선업이다.

모집하면 된다.

외국인 데려오면 된다.

비자 나오면 된다.

그렇게 단순한 문제가 아니다.

1만명은 구인공고 1만개가 아니다.

1만개의 비자 검토다.

1만개의 숙소 문제다.

1만개의 안전교육이다.

1만개의 급여 정산이다.

1만개의 생활 적응이다.

그리고 1만개의 이탈 가능성이다.

여기서 제일 위험한 건 사람을 숫자로 보기 시작하는 순간이다.

그 순간부터 계획은 무너진다.

채용은 됐는데 입국이 늦고 입국은 했는데 기숙사가 비고 기숙사는 넣었는데 현장이 안 맞고 현장은 맞췄는데 반장이 없고 반장이 있는데 통역이 없고 통역은 있는데 서류가 안 맞는다.

그렇게 하나씩 터진다.

조선업의 인력난은 단순한 일손 부족이 아니다.

대한민국이 조선강국으로 가는 것과 연결된 문제이기 때문이다.

조선은 한 업종으로 끝나지 않는다.

철강이 붙고 기자재가 붙고 물류가 붙고 금융이 붙고 항만이 붙는다.

북극항로 이야기까지 꺼내려면 결국 다시 조선으로 돌아오게 된다.

배를 누가 만들 것인가.

그리고 그 배를 제때 만들 수 있는가.

결국 그 질문이다.

그래서 1만명 충원은 채용 프로젝트가 아니라 산업 프로젝트로 봐야 한다.

여기서 첫 번째로 정리해야 할 건 비율이다.

내국인과 외국인을 어떻게 섞을 것인가.

외국인만으로는 안 된다.

내국인만으로도 안 된다.

둘 다 필요하다.

제시된 설계처럼 코어 인력 3000명과 외국인 인력 7000명 구조는 숫자만 맞춘 안이 아니라 현장을 버티게 할 수 있는 최소한의 골격에 가깝다. 내국인과 F-2 F-5 F-6 같은 정주형 인력을 3000명 수준으로 깔고 그 위에 E-7-3 중심의 기능인력과 E-9 보조 인력 그리고 E-7-4나 E-7-1 같은 숙련 반장급을 얹는 구조가 훨씬 현실적이다. 그래야 안전이 선다. 그래야 언어가 통한다. 그래야 작업지시가 끊기지 않는다.

조선소에서 외국인 인력을 많이 쓰는 것 자체가 문제는 아니다.

문제는 코어가 없는 상태에서 외국인 숫자만 키우는 구조다.

그건 충원이 아니라 방치다.

현장에서 사고는 말이 안 통할 때 난다.

작업 순서가 어긋날 때 난다.

반장이 근로자를 컨트롤 못할때 난다.

서두르라는 압박만 있고 왜 위험한지 설명하는 사람이 없을 때 난다.

그래서 3000명의 코어 인력은 단순한 관리 인원이 아니다.

이 사람들은 안전 통제관이고 작업조의 중심이고 통역 브릿지고 현장 온도를 조절하는 사람들이다.

이 층이 얇으면 아무리 외국인 기능 인력을 잘 데려와도 오래 못 간다.

외국인 7000명도 한 묶음으로 보면 안 된다.

용접과 도장을 맡을 E-7-3 4000명은 조선소의 심장에 들어가는 인력이다.

용접과 도장은 모든 공정에 거의 대부분을 차지하며 배의 완성도에 가장 중추적인 파트이다.

자재 운반과 보조 공정에 들어갈 E-9 2000명은 생산 흐름을 받쳐주는 하부 체력이다.

여기에 E-7-4와 E-7-1 1000명은 단순 숙련공이 아니라 현장의 외국인 작업조를 붙들어주는 선임 리더로 써야 한다.

기술과 한국어가 되는 숙련공들은 생산 기여도와 현장 통제력을 동시에 충족하기 때문이다.

E-7-3은 그냥 외국인 기능공이 아니다.

선박 용접과 도장은 숙련의 결이 다르다.

자격이 있다고 다 되는 일도 아니다.

서류가 있다고 현장이 버텨지는 것도 아니다.

여기서 과거의 실패를 반복하면 안 된다.

급하다고 경력 완화만 믿고 들여오면 초반 이탈이 커진다.

조선소의 열기와 소음과 작업 강도를 몸으로 겪어보지 않은 사람은 생각보다 빨리 무너진다.

입국만 시키면 된다고 믿는 사람은 현장을 모르는 사람이다.

조선소는 입국 다음 날부터 현실이 시작된다.

사실 더 무거운 문제는 충원보다 이탈이다.

사람을 데려오는 데 돈이 든다.

시간이 든다.

비자가 붙고 현지 검증이 붙고 항공이 붙고 숙소가 붙고 안전교육이 붙는다.

그렇게 한 명을 세우는 데 들어가는 비용은 생각보다 크다.

그런데 입사 일주일 만에 이탈하면 어떻게 되는가.

그건 단순 결원이 아니다.

그 자리에 들어간 행정비용과 현장 배치 비용과 교육 비용이 한 번에 날아간다.

더 심각한 건 그 이탈이 주변 사람에게 전염된다는 점이다.

이 일이 정말 단순히 돈만 벌기 위한 일이 아니기 때문이다.

대한민국 조선사업의 번영을 생각하고 NICE BOSS에 주어진 기회를 살리고 싶은 마음이 기업의 오너로서 간절하기 때문이다.

태국 국적 E-7 인력이 입사 후 일주일여 만에 집단 이탈한 사례를 보면 개별 일탈로 보고 끝낼 일이 아니다. 채용 설계가 틀렸다는 신호다. 기대와 현실이 맞지 않았다는 뜻이고 현장 적응 프로그램이 비어 있었다는 뜻이며 브로커 구조 또는 생활 불만이 누적됐다는 뜻이다.

이탈은 공항에서 시작되지 않는다.

환상에서 시작된다.

현장을 충분히 보여주지 않고

숙소를 제대로 설명하지 않고

급여 구조를 정확히 이해시키지 않고

작업 강도를 감춘 채 입국시키면

그건 채용이 아니라 유입이다.

유입은 쉽고 정착은 어렵다.

그래서 내가 보는 해법은 채용 이전부터 현실을 보여주는 것이다.

덜 예쁘게 보여줘야 한다.

철판 열기와 소음과 밀폐 공간과 반복 자세를 먼저 보여줘야 한다.

그래야 남을 사람만 남는다.

초반 전환율은 조금 떨어질 수 있다.

그런데 장기적으로 보면 그게 오히려 이탈률을 낮추고 전염율을 낮춘다.

이건 모집 효율보다 훨씬 중요한 문제다.

적응 프로그램도 복지 차원의 부가서비스로 보면 안 된다.

생산성 프로그램으로 봐야 한다.

외국인 근로자는 한국에 와서 일만 배우는 게 아니다.

동시에 언어를 배우고, 생활을 배우고, 조직문화를 배우고, 신고 체계를 배우고, 돈 보내는 법까지 배운다.

이걸 개인이 알아서 하라고 던져두면 당연히 흔들린다.

업무 이외에 한국의 생활 적응을 할 수 있도록 NICE BOSS가 나설 것이다.

NICE BOSS는 근로자의 생애주기 프로그램을 운영한다.

입국부터 생활적응 금융서비스 등 외국인이 한국에 들어와 어렵게 생각하는 것들을 해결하고 데이터를 수집하는 기업이다.

조선소는 일의 강도가 센 업종이다.

생활이 흔들리면 근무현장도 같이 흔들린다.

그래서 멘토 배치가 필요하다.

국가별 작업조마다 통역과 생활 브릿지가 필요하다.

기숙사 식단도 그냥 배를 채우는 문제가 아니다.

세계 각국에서 외국인들이 나라별로 모인다.

돼지고기를 못먹는 사람, 소고기를 못먹는 사람

나라별 사이가 안좋은 국가들도 있어서 분쟁이 일어날 수도 있다.

모국어 급여명세서도 중요하다.

고충 신고 채널도 중요하다.

익명 상담창구도 중요하다.

이건 이탈률 관리의 핵심 장치다. 자료에서도 멘토 인력 배치와 다국어 포털과 익명 고충 채널 그리고 E-7-4 전환 로드맵 제시를 장기 근속 설계의 축으로 잡고 있다. 방향이 맞다.

특히 비자 로드맵은 강력하다.

외국인 근로자 입장에서 한국에서 버틴다는 건 단순히 현재 월급만의 문제가 아니다.

앞으로 여기서 어떤 신분으로 남을 수 있는가의 문제다.

'가족을 부를 수 있는가'

'장기 체류가 가능한가'

'숙련 인력으로 인정받을 수 있는가'

그 희망이 보여야 버틴다.

그래서 E-9와 E-7-3을 데려와 놓고 끝내면 안 된다.

그다음 단계인 F-VISA로 전환 경로를 시스템으로 보여줘야 한다.

TOPIK 점수와 근속과 평가를 연결해서 본인이 어디까지 와 있는지 보이게 해야 한다.

사람은 막연한 약속보다 눈에 보이는 경로를 믿는다.

이쯤 되면 결국 한 가지 결론으로 간다.

1만명의 충원은 사람만 많이 아는 회사가 하는 일이 아니다.

시스템을 설계할 수 있는 회사가 하는 일이다.

기존 인사 솔루션으로는 안 된다.

단일 법인 급여와 근태를 잘 처리하는 것과 수십 개 하도급사와 수백 개 소싱 에이전시와 다중 비자 파이프라인을 동시에 통제하는 것은 완전히 다른 문제다.

이 차이를 못 보면 규모가 커질수록 무너진다.

자료에서 말한 다중 벤더 통합 ATS 구상은 그래서 의미가 있다. 원청이 마스터 노드로 전체 쿼터와 비자와 컴플라이언스를 통제하고 벤더가 각자 워크스페이스 안에서 채용을 진행하며 에이전시는 후보자 풀을 공급하되 성과와 이탈률로 평가받는 구조다. 이건 단순 채용 툴이 아니다. 공급망 관리 시스템에 가깝다. 조선소 1만명 프로젝트는 결국 여기까지 가야 한다.

조선소 인력충원은 .NICE BOSS만으로는 못 푼다.

원청과 협력사와 송출국과 지자체와 출입국과 숙소 운영과 교육 운영이 동시에 물려 있기 때문이다.

여기서 손으로 엑셀 돌리고 전화로 일정 잡고 메신저로 서류 받는 식이면 늦는다.

늦는 정도가 아니라 틀어진다.

비자 만료일 추적

기량검증 일정

면접 스케줄링

전자근로계약

에이전시별 이탈률

하도급사별 쿼터 현황

기숙사 배정

안전교육 이수 여부

이 모든 게 한 화면에서 이어져야 한다.

나는 이문제를 해결하기위해 최대한 빠르게 웹 솔루션을 구축할 생각이다.

그래야 여유가 생긴다.

그래야 사람이 보인다.

그래야 문제가 보인다.

그래야 막을 수 있다.

에이전시 정산도 투명해야 한다.

누가 얼마를 청구했는지 보여야 한다.

법정 상한을 넘으면 자동으로 막혀야 한다.

근로자에게도 익명 신고 창구가 있어야 한다.

채용 생태계가 깨끗하지 않으면 생산성은 절대 안정되지 않는다. 에이전시 정산 감사 모듈과 익명 신고 채널을 함께 설계해야 한다.

안전은 더 말할 것도 없다.

조선소에서 안전은 교육자료 한 장으로 끝나는 게 아니다.

현장 투입 전에 검증되어야 하고

게이트에서 통제되어야 하고

사고가 나면 이력이 남아야 한다.

중대제해법은 정말 무섭다.

하청으로 갈수록 안전이 약해진다는 건 업계가 다 안다.

그런데 다 안다고 해결되지는 않는다.

산재를 숨기고 공상 처리로 덮는 문화가 남아 있는 한 사람을 아무리 많이 넣어도 그 구조는 오래 못 간다.

자료에서 지적한 것처럼 하청 중심의 산재 비중과 안전 외주화 문제는 1만명 충원 국면에서 더 위험해질 수 있다. 그래서 안전교육 미이수자는 현장 게이트 자체를 통과하지 못하게 하고 다국어 안전 고지와 동의 이력까지 남기는 방식이 중요하다. 조선소 대규모 충원은 채용 시스템이 곧 안전 시스템이어야 한다는 뜻이다.

그리고 기숙사. 이 부분은 늘 뒤로 밀린다.

사람 먼저 데려오고 숙소는 나중에 맞춘다는 식이다.

그렇게 하면 반드시 탈이 난다.

1만명이 움직이면 작은 도시 하나가 움직이는 것이다.

원룸 몇 개 알아보고 끝날 일이 아니다.

기숙사는 복지의 문제가 아니라 비자와 인권과 유지율의 문제다.

위치가 위험하면 안 되고

면적이 모자라도 안 되고

잠금장치가 없어도 안 되고

소방이 비어도 안 된다.

여기서 기준이 허술하면 처음에는 돈을 아낀 것 같아도 결국 더 비싸게 치른다.

민원으로 치르고

이탈로 치르고

비자 반려로 치르고

사고로 치른다.

그래서 기숙사는 선투자 항목이다.

조선소가 살아나려면 숙소도 같이 산업 인프라로 봐야 한다.

사람은 작업장만 보고 남지 않는다.

생활이 버텨져야 남는다.

1만명 충원은 매출 기회가 큰 만큼 실패 비용도 크다.

이탈률이 높아지고 클레임이 쌓이고 비자 병목이 생기고 하청사 품질이 흔들리면 수익보다 손실이 더 커진다.

반대로 공급망 전체를 관리하는 플랫폼 구조로 가면 얘기가 달라진다.

채용만이 아니라 유지와 전환과 재배치까지 잡을 수 있기 때문이다.

에이전시 평가 데이터가 쌓이고

직무별 이탈 패턴이 보이고

국가별 적응도 차이가 보이고

어느 기숙사에서 문제가 반복되는지 보이고

어느 반장 아래서 유지율이 높은지도 보인다.

그때부터는 인력이 비용이 아니라 데이터 자산이 된다.

그게 내가 만들고 있는 HR-FINTECH의 궁극적인 데이터 자산이다.

이 데이터 자산은 외국인들의 금융서비스 이용 시 아주 중요한 데이터 이다.

평생 금융을 해온 내가 외국인 인력시장에 뛰어든 이유는 바로 이 데이터 자산으로 성장할 글로벌 시장이 보였기 때문이다.

사람을 숫자로 환산하는 게 아니라

사람이 움직이는 구조를 정밀하게 읽어내는 것.

결국 그게 돈도 지키고 사람도 지킨다.

조선소는 쉬운 업종이 아니다.

힘들다.

덥고 위험하고 빠르다.

그런데 제대로 설계된 현장이라면 버틸 수 있다.

정확한 설명을 듣고

합법적인 비자로 들어오고

과도한 수수료를 내지 않고

숙소가 안정되고

통역과 멘토가 있고

급여가 투명하고

앞으로의 비자 경로가 보이면

그건 버틸 수 있는 일터가 된다.

같은 조선소라도 구조가 다르면 삶이 달라진다.

인력공급회사 대표가 이 글을 본다면 더 냉정하게 봐야 한다.

이제는 사람 몇 명 연결하는 시대가 아니다.

원청이 원하는 건 소개가 아니라 통제 가능성이다.

누가 언제 들어오는지

어떤 비자인지

누가 관리하는지

이탈 가능성이 어떤지

사고가 나면 기록이 있는지

브로커가 개입했는지

그걸 설명할 수 있어야 파트너가 된다.

그래서 앞으로 살아남는 회사는 전화와 엑셀과 감으로 버티는 회사가 아닌 공급망을 설계하는 회사다.

나는 조선소 1만명 충원을 단지 채용 시장의 큰 기회로만 보지 않는다.

이건 대한민국 조선산업이 다시 한 번 세계를 향해 나갈 수 있느냐를 묻는 문제다.

친환경 선박이든 고부가 선박이든 북극항로 대응 선박이든 결국 만들 사람의 문제로 돌아온다.

한국이 설계를 잘하고 기술이 좋고 수주를 따와도 현장을 버틸 인력이 없으면 산업은 중간에서 멈춘다.

그 멈춤을 막는 일이 누군가 해야 할 일이라면 그건 단순히 사람을 모아오는 일이 아니라 사람이 머물 수 있는 구조를 만드는 일이어야 한다.

1만명 채용은 작은 도시를 만드는 일이다.

비자 하나를 대충 넘기지 않는 일

기숙사 하나를 허술하게 두지 않는 일

브로커 하나를 구조에서 빼내는 일

반장 한 명을 제대로 세우는 일

외국인 근로자 한 명이 첫 달을 무사히 버티게 만드는 일

그런 것들이 쌓여야 1만명이 된다.

화려한 말은 필요 없다.

단순하게 사람을 데려오는 방식으로는 안 된다.

사람이 남는 구조로 가야 한다.

그게 내가 내린 결론이다.

대한민국 조선업의 부활은 기술과 현장을 지키는 근로자에게 달려 있다.

이 구조를 제대로 만들면 한국 조선은 더 멀리 갈 수 있다.

생각보다 훨씬 멀리.